品牌商:不能只会招商要学会开店了

时间:2021-08-02

  目前,一些先知先觉得品牌企业,开始打破传统的单一经销商渠道模式,开始尝试自建连锁零售新的渠道体系。

  正大集团全面推开了以社区生鲜店为主要业态的“正大生鲜”店系统,目前,已经在大面积布局开店。

  青岛啤酒在探索自建零售与餐饮两大新的渠道模式。据了解,青啤新的社区厨房项目(自建社区啤酒餐吧)在青啤内部列为重点工程,未来的目标是将在达到一定的门店数量规模后实现独立上市。

  也包括一些创新品牌,在模式搭建的初期就创新了自建零售渠道体系的新模式,改变了传统的经销商模式。譬如优布劳,自建连锁零售店体系,并采取了店仓合一、三十分钟到家的新零售模式,取得了营销创新的成功。目前,优布劳的品牌连锁店规模已达5000家以上,已经成为一个非常重要的新零售系统。

  在当前的商品市场、全渠道零售市场环境下,打破传统的单一渠道模式,创新新的渠道形式是一项非常积极有价值的探索。对很多品牌、特别是大品牌、全品类品牌来讲,未来,自建零售渠道系统可能将成为非常重要的渠道体系。

  一是商品全品类、多元化发展的迫切需求。很多品牌商随着企业规模发展的需要,采取的基本发展模式是不断地增加新的品类、新的品牌,带来的结果是企业的SKU数量越来越多。

  前一段时间,和雨润的朋友交流,目前雨润的产品仅熟食就有十多个系列,SKU数量已经达到近2000个左右,如果再加上生鲜品,企业产品的SKU数近3000以上。

  也包括双汇,目前仅高低温系列的SKU数量就达到上千以上,企业还在加大卤制品、调味品的发展力度。

  目前看,很多企业随着产品多元化的发展,已经形成了跨品类、多品种的产品“帝国”。

  在这种情况下,必须要看清的是,如此多的SKU,是任何一个终端超市也不可能承载的。也包括随着商品品类、品种数量的不断增加,一般意义讲,一个经销商企业很难承担起全部的市场责任。

  我们知道,一个便利店其经营的品种数大约在2500左右,一个1000平的社区超市,其经营的食品品种数一般不会超过4000个,即便是一个大卖场其经营的食品数量一般在10000以内。因此,没有一家终端店能够承载起如此之多的商品品种。

  二是建立起自己能够掌控的零售渠道体系对品牌商是至关重要的。不同的市场周期,企业需要把握不同的经营重点。产品短缺时期,关键要看企业的生产能力,可以通过招商的模式,建立以经销商做市场的渠道体系。但是在当前的市场环境下,经营的重点、营销的重点已经由生产一端、产品一端转向用户一端、终端一端。能够更好的掌控用户、建立稳定可控的终端体系成为营销取胜的关键。

  终端的价值对一个品牌的重要不言而喻。如果能够建立起企业自控的终端系统对企业来讲必将是非常重要的营销升级。

  当前的营销环境、零售环境也为品牌商的营销模式变革提出了新的要求、带来了新的机遇。当前的体验营销、社交营销需要企业借助一定的载体,提升消费者的品牌认知。当前中国零售市场的新零售创新,包括当前中国餐饮市场的快速发展也都为品牌自建新的零售渠道体系创造了必要的条件。

  三是营销创新的需要。营销转型、营销创新已经成为品牌商非常紧迫的课题。但是,现在很多的品牌商由于受经销商、零售环节不能被控制的影响,导致一些营销变革创新无法开展。很多的营销创新实践经销商不配合,终端环节更是说了不算。

  包括随着消费升级的需要,类似于啤酒行业精酿、鲜啤这样的商品创新将成为未来商品发展的主要方向。但是,这样的短保商品还是按照原来的招商模式已经不行了。

  包括在全渠道环境下,如何实现线上、线下的全渠道融合,如何能够发挥好线下店的交付等重要价值。

  也包括现在经销商的经营压力也在不断增大。特别像今年,由于现代商超受到疫情后的影响非常大,很多主要依靠现代商超系统的品牌、经销商都出现了较大的市场下滑状况。因此,如何针对当前的新市场环境,帮助经销商改变单一市场模式,建立更多的渠道模式也已经显得非常紧迫。

  因此,在当前的营销环境下,针对当前市场发展的一些新特点,特别是针对当前零售创新的一些新变化,尽快建立自己的连锁零售店系统可能对很多的品牌商来讲是非常重要、非常必要、非常紧迫的一项营销模式转型。

  未来,企业营销变革的重要方向是基于较强的在线数字化营销运营线上能力,和完善的基于线下用户体验、产品交付为主体的线下系统运营能力的高度融合。

  就像这几年大家关注比较多的盒马模式。为什么阿里作为一家线上平台,还要重金投入搭建店仓结合的盒马模式?这代表了未来线上、线下结合的营销发展方向。

  一是产品展示的重要价值:现有的经销商模式和商超零售的商品管理、商品陈列方式,品牌商的商品很难完整呈现在顾客面前。

  一些商品受经销商影响不做,还有更多的商品受商超的影响不进。包括在线上,也难实现更直观完整的商品展示。但是,在自己的店里可以实现更好的商品呈现。

  当我进到正大生鲜店里,有一种比较惊讶的感觉:正大的商品这么多,即便我算是一个行业人士,正大的很多商品、很多品类以前都是不了解的。从冷冻产品到冷藏产品,从中式产品到西式产品,从面食到肉制品,从生鲜品到食材类。这些品类,基本可以满足我的日常“吃”的需求。

  这么多的商品只有在自己的店里面,才有可能实现完整全面的呈现。其他的渠道都是不可能的。

  二是获客的重要价值:正大,大品牌,有这么多的好商品,店又开在小区附近,他就把我“俘获”了。没有理由不选择正大。

  所以我现在基本成为正大的忠实顾客,特别是他的鸡蛋,成为我购买的必选,我认为要比其他地方的鸡蛋放心。我看了这么多年的“正大综艺”也没有成为正大的用户,但是一个非常直观展现的店把我俘获了。

  所以,店有非常重要的获客价值。特别是在当前的营销环境下,体验营销、社群营销已经成为非常重要的新营销方式。要做好这些新的营销实践,需要借助一个“场”,店正可以提供这样的场地。

  未来,借助店的条件,对帮助品牌获客,包括线上获客,借助相关的体验、社群等营销手段,产生用户信任、用户依赖都将产生非常重要的营销价值。

  做好一个连锁零售系统可以产生非常重要的销售价值。假如正大生鲜店单店日产出能做到5000元,企业门店规模能做到10万家,这个系统所能带来的销售贡献还是非常可观的。

  同时,如果企业能够建立起自己稳定的连锁零售体系,不仅仅是带来销售的贡献,对企业的生产系统也将带来重要的促进作用。稳定的订单体系,必将对企业的生产安排、前端的供应链系统带来非常重要的价值。

  四是交付的重要价值:在全渠道快速发展的环境下,未来到家的销售占比必将继续保持快速增长的势头。

  目前,宏观数据看,实物商品线%左右,未来,到店与到家的销售占比将会达到4:6,或者5:5的比率,甚至有的品类到家的销售占比将会超越到店。

  所以,交付体系的建立对企业来讲非常紧迫与必要。目前很多企业做线上,基本都是产地仓交付,物流时间长,交付成本高。要想解决这两大问题,必须要建立新的交付体系。实现最短距离、对短时间交付。如果有了店的系统,承担起前置仓的功能,就可以实现这样的目标。

  并且,未来围绕店可以创新更多的新零售模式。包括预定、拼团等一些新零售模式。

  --品牌优势:品牌商已经建立了自己强大的品牌体系,有了较高的顾客对品牌的认知,这样的品牌认知基础会很快转化为顾客对店的信任。要比什么叮咚买菜、滴答生鲜快很多。

  --产品优势:特别是当前一些全品类的品牌,像正大,已经形成了开店的综合品类商品优势。

  作为一个零售店,其商品的组合是能基本满足消费者的日常生活需求,或者是能够满足消费者某一个消费场景的需求。

  --价格优势:从理论上讲,自建零售,产品减少了一到两个流通环节,可以有更大、更灵活的价格空间,来做好零售店的产品价格营销。

  --经销商优势:开店可以有直营与加盟两种方式。目前,正大的店是以直营店为主的发展模式。

  如果发展加盟模式,可以借助当前的经销商队伍优势,把现有的经销商实现业务转型,可以在分销代理的基础上,再赋能经销商开店。这样可以加快开店的速度,也可以帮助经销商实现转型发展。

  做零售很简单,摆上货架就能卖货。甚至摆地摊的“提篮小卖”也能卖货。但是要做好一个连锁零售体系却不简单,必须要有高度的零售专业度。

  做零售与做品牌、做产品、做生产管理、做渠道营销还是有较大的差别。总的讲,做好零售是一个“细活”,在各个专业领域都需要特别细致认真的做好扎实的工作。包括选址、店的规划、商品的组织、门店的运营管理、营销组织、顾客服务与管理等等。

  品牌商要做好零售系统首先需要完成的是角色转换。必须要按照零售的专业要求做零售,不能按照以往做渠道的思维和营销模式做零售。

  这几年,一些品牌也做了各种的零售尝试。像双汇、金锣的冷鲜肉店。但做的不够专业,严格讲并不能归于标准化的连锁零售范畴。

  包括目前看到的正大生鲜店,严格讲,一眼望去,感觉店还是存在很多问题,包括店面的设计、门店的布局、商品的组合、门店的运营距离标准化的连锁零售体系讲还是有很多不足与改进之处。

  做好零售店必须要找到专业的零售人去做。不仅是懂传统零售、传统超市,更要明白在当前全渠道环境下的零售规划与运营。

  当前的营销转型必须要由产品为主体的营销转型为以用户为主体的营销,用户价值最大化是营销转型的主要方向。

  做新的零售模式必须要全面贯彻以用户运营为中心的新零售理念。搭建完整的用户运营体系。

  特别是要建立起总部主导的用户运营中心,建立统一的用户账户体系和数字化的用户运营体系。形成以不断增加用户、不断提升用户转化效率、最终实现用户价值最大化的用户运营体系。

  要建立起总部主导的全渠道运营中心,支持门店及各个区域的全渠道发展。发挥好总部的统一运营和门店的顾客运营两个方面的优势,形成全渠道发展的模式优势。

  建立好全渠道体系下的门店运营体系。门店重点承担获取顾客、运营顾客、全渠道交付、门店商品运营职责。

  要规划设计好门店,门店必须要具备体验与社交功能。要按照连锁零售的专业规则运营和管理好门店。要实现门店数字化基础上的标准化运营。

  可以根据企业实际,建立连锁与分销相结合的营销体系。针对当前渠道多元化、多渠道流通分销的需要,建立店与其他分销体系有机结合的数字化分销体系。

  做零售、做店,必须要建立合理的品类管理体系,形成合理的品类组合。从连锁零售的专业讲,品类、品牌过于单一是不适合做零售的。

  要尽量形成全品类经营优势,建立多品类融合以经营用户价值为中心的生态化品类管理模式。

  针对全渠道以及零售与分销一体化发展的要求,要建立满足全渠道要求的仓配体系。

  形成产地仓、地区仓、城市仓、店仓一体的仓配网络。特别是能实现一套仓配库存体系支持多个业务板块的需求。

  --数据驱动。建成以数据驱动为主体的企业运营体系。这一方面,盒马、便利蜂等一些零售企业已经摸索了很多有价值的经验。

  新传播已经成为新营销体系的重要组成部分,新传播对整个模式发挥非常重要的“保驾护航”的作用。

  要建立完善的新传播矩阵,既要建立好2C的传播体系,也要建立好2B的传播体系。